Erfolgshonorar in der Unternehmensberatung

Erfolgshonorar

Sie entscheiden, ob Sie mit der Meipor Consulting Group ein Erfolgshonorar, einen Festpreis oder eine Abrechnung nach Tagessätzen vereinbaren.

Die folgende Fallstudie zeigt, wie Unternehmen und Unternehmensberater es beim Thema „Erfolgshonorar“ nicht machen sollten. Vorab sei darauf hingewiesen, dass es sich bei der in der Fallstudie genannten Unternehmensberatung nicht um die Meipor Consulting Group und bei dem Kunden um keinen Kunden der Meipor Consulting Group handelt.

In ihrem Buch „Einsatz von Erfolgshonoraren in der Unternehmensberatung – Untersuchung der Erfolgsmessung“ untersucht Bärbel Fleischer Auswirkungen von performance-orientierten Vergütungssystemen für Unternehmensberatungen (unter Berücksichtigung des aktuellen Stands der Forschung) in der Unternehmenspraxis.

Die Meipor Consulting Group berücksichtigt diese Erkenntnisse mit dem Ziel einer auf Vertrauen basierenden, nachhaltigen, harmonischen und auf die Senkung von Kosten fokussierten Zusammenarbeit mit Ihnen.

Die Autorin stellt in einer Fallstudie ein Projekt vor, dessen Ziel es war, die Kosten im Einkauf zu senken und dadurch möglichst zeitnah Einsparungen zu erreichen. Hierbei vereinbarten die beiden Vertragsparteien ein Erfolgshonorar. Bei dem Kunden handelt es sich um einen Gartengerätehersteller, der im Geschäftsjahr 2004/2005 einen Umsatz von knapp 200 Millionen Euro erzielt hatte. Da in den Jahren davor bereits einige Initiativen zur Reduzierung der Einkaufspreise durchgeführt worden waren, war sich der Kunde  bewusst, dass die Erzielung weiterer Kostensenkungen im Einkaufsbereich schwierig werden würde. [1]

Zitat des Kunden: „Wir hatten in den Jahren zuvor eine Fabrik in China aufgebaut und hatten das Sourcing stark globalisiert. Die einfach zu erzielenden Einsparungen waren bereits realisiert, die hatten wir selber durch technische Substitution und Verlagerung nach Asien schon erschlossen.“[2]

Zur Sicherstellung, dass die Kostensenkung im Einkauf möglichst schnell realisiert werden, entschloss sich der Kunde dazu, mit einem Beratungsunternehmen zusammenzuarbeiten. Nach der Durchführung einer Potentialanalyse wurde zur Kostenoptimierung der Einsatz bestimmter Hebel zur Kostensenkung im Einkauf vereinbart.

Die Meipor Consulting Group hält dieses Vorgehen für sinnvoll. Die Erstellung von Warengruppen-Strategien sowie die Auswahl und Anwendung geeigneter Hebel und Kostensenkungsmaßnahmen gehört zur Kernkompetenz von Meipor. Die in der Fallstudie genannten Hebel sind Bestandteil der „50 Meipor-Hebel zur Kostensenkung“ (in diesem Beispiel: Mengenbündelung, Definition der technischen Anforderungen zur Vorbereitung von Ausschreibungen, elektronische Ausschreibungen und Vergabe, elektronische Auktionen (e-Auctions).

Die in der Fallstudie vorgestellten Unternehmen haben – basierend auf den Erkenntnissen einer Vorstudie – im Vertrag für einzelne Warengruppen eine detaillierte Vorgehensweise festgelegt und klare Handlungsfelder zur Kostensenkung identifiziert. Damit war die Aufgabenstellung zu Projektbeginn sowohl aus Sicht des Unternehmensberaters als auch aus Sicht des Kunden klar beschrieben.

Die Meipor Consulting Group hält die klare Vereinbarung der Warengruppen, auf die sich die Beratung zur Kostensenkung bezieht, ebenfalls für sinnvoll. Wie auch der weitere Verlauf der Fallstudie zeigt, ist dies allein aber nicht ausreichend.

 

Regelung der Erfolgsmessung

Hinsichtlich des Ziels des Projektes und der variablen Vergütung wurde folgende Regelung vertraglich vereinbart (Auszug)[3]:

  • Das Kostensenkungsprojekt hat das Ziel, eine Einsparung in Höhe von mindestens 3,2 Millionen Euro zu erzielen, von denen im nächsten Geschäftsjahr ein Betrag von 2,0 Millionen Euro ergebniswirksam in der GuV erzielt werden soll.
  • Es wird eine variable Vergütung, d.h. ein Erfolgshonorar, für den Teil des gemeinsam realisierten Einsparvolumens vereinbart. Der Erfolgshonoraranspruch wird ausgelöst, wenn die Einkaufseffekte mit dem Lieferanten vereinbart und damit realisiert sind.
  • Der Einspareffekt der Kostenoptimierung errechnet sich aus allen durch die Unternehmensberatung begleiteten Maßnahmen. Die Höhe des Erfolgshonorars wird über einen prozentualen Anteil der erzielten Kostensenkung berechnet.

Zitat des Kunden: „Ich halte es bei solchen Projekten mit geringem Hebel für richtig, mit einer Erfolgskomponente zu arbeiten; dadurch steuert man sowohl den Unternehmensberater als auch die eigenen Teams dahingehend, dass sie aufhören, wenn sie feststellen, dass die gewünschten Ergebnisse nicht erreicht werden können. … Das Erfolgshonorar hat maßgeblich dazu beigetragen, dass das ganze Projekt stark ergebnisorientiert durchgeführt wurde, und auf der Zeitachse haben wir sehr, sehr gut gearbeitet.“[4]

Die Ermittlung der Kostenersparnis sollte entweder über einen Preisvergleich erfolgen oder es sollte, falls dies nicht möglich sei, am Ende des Projektes ein gemeinsames Verständnis über die Höhe der Kostensenkung entwickelt werden. Unternehmensberater und Kunde schätzten die Auswirkungen des Einsatzes einer erfolgsorientierten Komponente auf die Arbeitsweise unterschiedlich ein. Während aus Sicht des Unternehmensberaters die vertragliche Vereinbarung keine Auswirkung auf seine Arbeitsweise haben würde, sah der Kunde das Erfolgshonorar als ein Instrument der Ergebnisorientierung an.[5]

 

Projektverlauf

Das Projekt wurde in drei inhaltliche Themenblöcke gegliedert, die sich durch eine unterschiedliche Intensität der Bearbeitung unterschieden. Warengruppen, bei denen ein hoher Handlungsbedarf zur Kosteneinsparung bestand, wurden sukzessive in allen drei Themenblöcke bearbeitet:[6]

  1. Beschaffungskoordination: Bei einigen Warengruppen wurde zunächst festgelegt, wie die Koordination der Beschaffung in Zukunft erfolgen sollte, weil bis zum Beginn des Projektes diese Warengruppen weitgehend eigenständig ohne Einbeziehung des zentralen Einkaufs von jeder Fachabteilung eingekauft wurden.
  2. Definition Warengruppenkonzept: Konzepte und Bedarfsstrukturen der Warengruppen wurden analysiert und individuelle Warengruppenkonzepte zur Kostenreduktion festgelegt.
  3. Lieferantenmanagement: Es wurden beispielsweise internetbasierte Ausschreibungen und Internet-Auktionen (elektronische Auktionen, e-Auctions) durchgeführt, Konkurrenzsituationen zwischen Lieferanten geschaffen, indem Vergleichsangebote eingeholt wurden, sowie der weitere Umgang mit einzelnen Lieferanten festgelegt. Durch das aktive Lieferantenmanagement konnte ein erhebliches Einsparpotenzial erschlossen werden.

Aus Sicht der Meipor Consulting Group sorgt ein solcher strukturierter Beratungsansatz für Transparenz und Effizienz bei der Erzielung der Kostenoptimierung. Die Meipor Consulting Group berät natürlich ebenfalls bei Ansätzen zur Reduktion des Maverick Buying (Punkt 1 in der Fallstudie) und bei Entwicklung von Warengruppenstrategien (Punkt 2 der Fallstudie). Inhaltlich wenden wir dabei das volle Spektrum der „50 Meipor-Hebel zur Kostensenkung“ an, die auch die hier genannten Hebel beinhalten.

Die Unternehmensberatung führte ein Controlling-Tool ein, das von ihm und vom Kunden gemeinschaftlich geführt wurde. Mit den darin erfassten Inhalten wurde der Einspar-Erfolg gemessen. Vor seinem Ausscheiden im September 2005 übergab er das Controlling-System dem Kunden. Kunde und Unternehmensberatung waren sich einig, dass zum Zeitpunkt des Ausscheidens eine Kostensenkung in Höhe von 2,6 Millionen Euro auf Basis der gemeinsam festgelegten Berechnungslogik ausgewiesen wurde.[7]

An diesem entscheidenden Punkt unterscheidet sich der Ansatz der Meipor Consulting Group: Soweit von Ihnen gewünscht, scheiden wir an dieser Stelle noch nicht aus dem Projekt aus, sondern begleiten auch die Maßnahmen-Umsetzung und führen ein Monitoring bzw. Maßnahmen-Controlling durch. Dadurch sollen die bestmöglichen GuV-wirksamen Kostensenkungen erzielt werden.

 

Finale Erfolgsmessung

In dem in der Fallstudie untersuchten Fall, gab es Diskrepanzen zwischen dem Unternehmensberater und dem Kunden hinsichtlich der finalen Erfolgsmessung, des weiteren Verlaufs des Projektes und des zeitlichen Endes des Projektes.[8]

Im Vertrag war vereinbart, dass die Zahlung der variablen Vergütung bis spätestens zum 31.12.2005 zu erfolgen hatte.[9] Der Unternehmensberater war davon ausgegangen, dass nach diesem Zeitpunkt und auf Basis der in der Abschlusspräsentation ausgewiesenen Kostenoptimierung das Erfolgshonorar gezahlt wird.

Aus Kundensicht stellt sich die Situation anders dar. In Auftragsbestätigung, hatte der Kunde hervorgehoben, dass die Kostensenkung im Geschäftsjahr 2005/2006 im EBITDA nachweisbar sein muss. Das Verständnis des Kunden war somit, dass die im Rahmen der Abschlusspräsentation im Oktober ausgewiesene Kostensenkung von 2,6 Millionen Euro nicht die finale Erfolgsmessung darstellte, sondern im Verlauf des Geschäftsjahres die tatsächlich GuV-wirksame Kostensenkung ermittelt wird und diese dann die Basis für die Berechnung der variablen Vergütung bildet.[10]

Zitat des Kunden: „Über die Bedeutung dieser EBITDA-Wirksamkeit gab es am Schluss dann auch leicht unterschiedliche Auffassungen. Ich wollte in dem Projekt die EBITDA-Wirksamkeit nachgewiesen haben, das heißt, die Einsparung anhand echter, umgesetzter Ergebnisse und nicht anhand geplanter Einsparungen messen, so haben wir das Projekt auch gekauft.“[11]

Der Kunde hat, nachdem der Unternehmensberater nicht mehr vor Ort war, das gemeinsam aufgesetzte Instrument weiter benutzt, um die realisierte Kostensenkung zu verfolgen. Letztendlich kam der Kunde zu dem Ergebnis, dass die Kostensenkung sich anstatt der geplanten 2,6 Millionen Euro im Geschäftsjahr 2005/2006 nur auf 1,9 Millionen Euro belief.

Zitat des Kunden: „Im Anschluss haben wir dann die realisierten Einsparungen ein Jahr lang durch unser Controlling nachgehalten und gemessen. Die Aufstellungen des Controlling zeigten, dass die ursprünglich geplanten Einsparungen in Höhe von 2,6 Millionen Euro dann letztlich auf Einsparungen in Höhe von 1,9 Millionen Euro zusammengeschrumpft sind.“

Dies fasst die Autorin Bärbel Fleischer wie folgt zusammen: „Die Diskrepanz zwischen Berater und Kunden in Bezug auf die vertragliche Regelung bestand darin, dass im Vertrag nicht eindeutig geregelt war, ob es sich um die realisierte oder die geplante Kostensenkung handelt. […] Es herrschte auch keine Einigkeit darüber, wann und in welcher Form die finale Erfolgsmessung erfolgen sollte. Zudem war nicht eindeutig geregelt, wer welche Verantwortlichkeiten hatte und bis wohin die Aufgaben des Unternehmensberaters gingen und ab wann es die Aufgaben des Kunden waren. Gleichzeitig ist aber auch hervorzuheben, dass es keine Meinungsverschiedenheiten über die Berechnungssystematik der Kostensenkung gab. Die Höhe der Kostensenkung wurde zu den unterschiedlichen Zeitpunkten immer anhand des gemeinsam vom Kunden und Berater aufgesetzten Tools berechnet.“[12]

Zitat des Kunden: „Alle Bereiche, die ein Stück weit mehr technische Komplexität oder Werkzeugrelevanz hatten, die also nicht einfach Kaufteile waren, ziehen weitere Aktivitäten vom Einkauf und von den anderen Abteilungen nach sich. Die neuen Teile müssen getestet werden, das heißt, die Entwicklungsabteilung muss in den Einkaufsprozess mit eingebunden werden. Diese komplexeren Warengruppen haben letztendlich ihre Einsparungsziele nicht erreicht.“[13]

Die Meipor Consulting Group trifft klare vertragliche Vereinbarungen dazu,

  • wer welche Verantwortlichkeiten hat,
  • ob geplante, vertraglich vereinbarte oder GuV-wirksame Kostenoptimierung zu Grunde gelegt werden und
  • wann die Erfolgsmessung und die Zahlung des Erfolgshonorars erfolgen sollen.

Trotz dieser Diskrepanzen und der unterschiedlichen Auslegung des Vertrags beglich der Kunde am Ende den vollen Betrag der variablen Vergütung. [14]

Beide Parteien stellten fest, dass das Kunden-Berater-Verhältnis auf Vertrauen beruhte. Der Unternehmensberater kannte die Erwartungen des Kunden und hat diese im Anschluss an das Projekt auch erfüllt. Der Unternehmensberater beschreibt das Verhältnis zum Kunden auch heutzutage als sehr gut.[15]

Zitat des Kunden: „Insgesamt glaube ich aber trotzdem, dass es für beide Seiten ein sehr erfolgreiches Projekt war. Unter diesen Voraussetzungen und Umständen zwei Millionen Euro einzusparen, das ist schon sehr erfolgreich.“[16]

Auch wenn Einigkeit darüber besteht, dass die vertragliche Regelung hinsichtlich des formalen Vorgehens genauer hätte definiert werden müssen, betonen Kunde und Unternehmensberater, dass eine „Überregulierung“ kontraproduktiv sein kann und die inhaltliche Arbeit des Projektes im Vordergrund stehen sollte.[17]

Zitat des Kunden: „Da gibt es immer Ermessensspielräume. Meine Erfahrung ist es aber, die Leute an dieser Stelle nicht in einen Konflikt zu bringen, denn dann arbeiten die Leute mehr an der Darstellung der ‚schönen Zahlen‘ als daran, nochmals Potenziale zu erschließen.“[18]

Die Meipor Consulting Group teilt diese Sicht. Unser Ziel ist eine auf Vertrauen basierende, nachhaltige, harmonische und auf die Senkung von Kosten fokussierte Zusammenarbeit mit Ihnen.


[1] Vgl. Fleischer, Bärbel: Einsatz von Erfolgshonoraren in der Unternehmensberatung – Untersuchung der Erfolgsmessung, Herausgegeben von Roland Berger Strategy Consultants – Academic Network, Gabler Verlag Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, 1. Auflage 2010, ISBN 978-3-8349-2229-8, Seite 117 – 134

[2] A.a.O., S. 119

[3] Vgl. a.a.O., S. 123

[4] A.a.O., Seite 124

[5] Vgl. a.a.O, Seite 125

[6] Vgl. a.a.O, Seite 125

[7] Vgl. a.a.O, Seite 127

[8] Vgl. a.a.O, Seite 127

[9] Vgl. A.a.O, Seite 128

[10] Vgl. A.a.O, Seite 128

[11] A.a.O, Seite 128

[12] A.a.O., Seite 129

[13] A.a.O., Seite 130

[14] Vgl. a.a.O., Seite 130

[15] Vgl. a.a.O., Seite 130

[16] A.a.O., Seite 131

[17] Vgl. a.a.O, Seite 131

[18] A.a.O., Seite 131