Als Kostensenkung wird ein Managementprozess bezeichnet, bei dem die Kosten eines Unternehmens analysiert und gezielt beeinflusst werden. Dabei wird zwischen der strategischen Kostensenkung (mittel- bis langfristig) und der operativen Kostensenkung (kurzfristig) unterschieden.
Die operative Kostensenkung ist ein Kostensenkungsprojekt oder ein Kostensenkungsprogramm. Anlass für ein solches Kostensenkungsprojekt oder -programm ist oftmals eine Ertragskrise oder Liquiditätskrise des Unternehmens. Ziele sind hier oft, die Insolvenz des Unternehmens zu verhindern oder den Cash Flow und das betriebliche Ergebnis zu verbessern, um zumindest einen minimalen Free Cash Flow beziehungsweise einen minimalen Gewinn zu erwirtschaften, zum Beispiel auch zur Vorbereitung einer Finanzierung oder eines Unternehmensverkaufs.
Die strategische Kostensenkung hingegen ist ein kontinuierlicher Prozess. Sie basiert auf Lean-Management-Prinzipien beziehungsweise Kaizen und zielt auf die Vermeidung von Verschwendung. Nachhaltig, das heißt auf Dauer, kann man Kosten im Unternehmen mit dem Einsatz professioneller Ansätze senken. Dies gilt insbesondere dann, wenn nicht lediglich die Kosten gesenkt werden sollen, sondern wenn unter Beibehaltung der bisherigen Leistung und Qualität eine Kostensenkung erzielt werden soll. Anlass für die strategische Kostensenkung ist zum Beispiel der Erhalt oder die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit. Bei Unternehmen, die einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) etabliert haben, stehen kontinuierliche Qualitätssteigerung und Kostensenkung im Vorderdergrund. Kostensenkung bedeutet dabei nicht lediglich die Kürzung vorhandener Budgets, sondern kann auch eine Investition beinhalten, durch die das Unternehmen Effizienzsteigerungen erzielt – zum Beispiel durch eine digitale Transformation.
Die Kostensenkung lässt sich zudem nach dem Kostenarten differenzieren: Eine Kostensenkung im Bereich der Personalkosten zielt auf eine Verbesserung der Personalintensität und damit oftmals auf Personalabbau. Eine Kostensenkung im Bereich der Sachkosten betrifft hingegen Kostenarten, die nicht zu den Personalkosten zählen, nämlich Materialkosten und sonstige betriebliche Kosten.
Kostensenkungsmaßnahmen lassen sich in vier Bereichen entwicklen::
a) Allein durch das Schaffen von Transparenz sehen Sie, an bei welchen Produkteigenschaften, bei welchen Artikeln, an welchen Standorten bzw. bei welchen Lieferanten eine Kostensenkung möglich ist.
b) Große Kostenoptimierungen können Sie beim Material selbst bzw. der Dienstleistung selbst erzielen. Hier helfen Ihnen eine Wertanlayse und andere Hebel, die Anforderungen kostenoptimal zu definieren.
c) Am Markt mit all seinen Möglichkeiten können Sie vielfältige Hebel zur kommerziellen Optimierung nutzen.
d) Weiter Kostensenkungen können Sie bei den logistischen und einkäuferischen Prozessen erzielen, bis hin zur Optimierung des Supply Chain Managements.
In einem Kostensenkungsprojekt und im laufenden Betrieb stehen Ihnen die 50 Meipor-Hebel zur Kostensenkung als Einkaufswerkzeuge und als Grundlage für Kostensenkungsmaßnahmen zur Verfügung:
| Transparenz | |
| 1 | Ausgabenanalyse (Spend Analysis, mehrdimensionale Kostenanalyse) |
| 2 | Preisanalyse |
| 3 | Linearpreisanalyse/ Regressionsanalyse |
| 4 | Kostentreiberanalyse |
| 5 | Wertanalyse |
| 6 | Kostenstrukturanalyse |
| 7 | Ideenfindung |
| 8 | Benchmarking von Konditionen |
| 9 | Benchmarking von Prozesskosten |
| 10 | Wettbewerbsanalyse |
| 11 | Analyse des Lagerbestands |
| 12 | ABC-Analyse, XYZ-Analyse |
| Anforderungen | |
| 13 | Definition der technischen Anforderungen |
| 14 | Überspezifikationen elimnieren, Materialaustausch |
| 15 | Überführung von Stundenlohnarbeiten in werkvertragliche Leistungsverzeichnisse |
| 16 | Lieferantenworkshops |
| 17 | TCO-Analyse (Total cost of ownership) |
| 18 | Service level management |
| 19 | Design to Cost |
| 20 | Standardisierung von Sachgütern und Leistungen, Harmonisierung von Verträgen |
| 21 | Modular Sourcing, Lieferantenintegration |
| 22 | Vertragsmanagement |
| Kommerzielle Optimierung | |
| 23 | Ausschreibung und Vergabe |
| 24 | e-Auction (Auktion) |
| 25 | Mengenbündelung (Volumenbündelung) |
| 26 | Neue Lieferanten |
| 27 | Global Sourcing (Globale Beschaffung), Best Country Sourcing |
| 28 | Überprüfung Zwischenhandel |
| 29 | Forward buying |
| 30 | Preis-Arbitrage |
| 31 | Harmonisierung von Konditionen |
| 32 | Verhandlung der Vertragsbedingungen |
| 33 | Lieferantenmanagement: Lieferantenanalyse einschließlich Lieferantenprofile, Lieferantenbewertung, Lieferantenentwicklung |
| 34 | Einkaufskooperationen |
| 35 | Make or Buy / Outsourcing |
| 36 | Langfristverträge |
| 37 | Katalogmanagement |
| 38 | Preisgleitklauseln |
| 39 | Pay per Use Konzepte |
| 40 | Lieferantenbeteiligung an Einsparungen |
| Prozesse | |
| 41 | Digitale Transformation („Digitalisierung“) |
| 42 | Prozessoptimierung, Procure-to-Pay-Prozesse |
| 43 | e-Catalogue |
| 44 | e-Booking |
| 45 | Prüfung der Vertragsanwendung |
| 46 | Lieferantenentwicklung |
| 47 | Harmonisierung von Richtlinien |
| 48 | Bestandsmanagement / VMI |
| 49 | Just in Time / Kanban |
| 50 | Konsignation |
Entscheidend für Ihren Erfolg ist die für Ihr Unternehmen passende Entwicklung konkreter Maßnahmen und deren Umsetzung. Nach der praktischen Erfahrung der Meipor Consulting Group können durch diese Hebel zur Kostensenkung signfikante Einsparungen erzielt werden.
