Wie kann man den Cash Flow verbessern?
Der Cash Flow ist der Überschuss der Einzahlungen über die Auszahlungen eines Unternehmens während eines bestimmten Zeitraums, beispielsweise innerhalb eines Geschäftsjahres. Da Einzahlungen der Zufluss liquider Mittel und Auszahlungen der Abfluss liquider Mittel sind, stellt der Cash Flow einen Nettomittelzufluss und somit eine Kennziffer zur Finanzlage des Unternehmens dar. Somit unterscheidet er sich vom Gewinn, der sich durch den Abzug der Aufwendungen von den Erträgen ergibt und damit eine Kennziffer zur Ertragslage des Unternehmens darstellt.
Es gilt „Profit is an Opinion – Cash is a Fact“. Damit ist gemeint, dass durch Anwendung von Bilanzierungs- und Bewertungswahlrechten der Gewinn (Profit) beeinflusst werden kann, ohne dass die Veränderung etwas über das operative Geschäft aussagt. Ein einfaches Beispiel hierfür ist die Veränderung von Nutzungsdauern von Anlagenvermögen (z.B. Maschinen), die zwar die Abschreibungen und damit den Gewinn beeinflussen. Eine solche willkürliche Beeinflussung ist beim Cash Flow nicht möglich. Während die Ermittlung der unterschiedlichen Gewinngrößen in der Gewinn- und Verlustrechnung erfolgt, erfolgt die Ermittlung der verschiedenen Cash Flow Größen in der Kapitalflussrechnung. Allein schon, weil die Kapitalflussrechnung von Bestand der Finanzmittel (z.B. Bankguthaben und Kassenbestand) am Anfang des Zeitraums zum Finanzmittelbestand am Ende des Zeitraums überleitet, und dieser unveränderlich von Bilanzierungs- und Bewertungsmaßnahmen feststeht, ist der Cash Flow eine zuverlässige Kennziffer.
In der Kapitalflussrechnung werden drei Cash Flows unterschieden:
- Cash Flow aus der laufenden Geschäftstätigkeit (Cash flows from (used in) operating activities)
- Cash Flow aus der Investitionstätigkeit (Cash flows from (used in) investing activities)
- Cash Flow aus der Finanzierungstätigkeit (Cash flows from (used in) financing activities)
Zudem kann man den sogenannten Free Cash Flow ermitteln. Dies ist der Cash-Flow aus laufender Geschäftstätigkeit abzüglich der Investitionen (gegebenenfalls zuzüglich Desinvestitionen). Der Free Cash Flow oder freie Cash Flow ist eine wichtige Größe, weil er angibt, wie viele finanzielle Mittel für die Tilgung einer Fremdfinanzierung, für Dividenden an die Gesellschafter oder Aktionäre und für Erweiterungsinvestitionen zur Verfügung steht. Die Höhe des nachhaltigen Free Cash Flow ist daher eine wichtige Kennziffer für Banken bei der Kreditwürdigkeitsprüfung.
Zur Erhöhung des Cash Flow werden oftmals Methoden aus dem Finanzbereich vorgeschlagen. Zwar haben sie einen gewissen Effekt zumindest in bestimmten Unternehmenssituation, jedoch greifen Sie regelmäßig zu kurz, da sie gar nicht an den Kern des Unternehmens, das operative Geschäft, herangehen. Wesentliches Potential zur Erhöhung des Cash Flow bleibt somit oft ungenutzt.
Dies sei an folgendem Beispiel erläutert:
- „Debitorenlaufzeit“ verkürzen: Dies soll erreicht werden durch Vereinbarung kurzer Zahlungsziele mit den Kunden, einer Verbesserung des Mahnwesens und effizienten Prozessen. Als Anreiz zum schnelleren Begleichen der Rechnungen kann den Kunden auch Skonto als Anreiz angeboten werden, dies führt zwar kurzfristig in der Tat zu einer Verbesserung des Cash Flow, belastet dauerhaft aber das Ergebnis und auch den Cash Flow selbst. Das heißt, das eine kurzfristige Verbesserung durch eine langfristige Verschlechterung eingehandelt wird.
- „Kreditorenlaufzeit“ verkürzen: Dies soll erreicht werden durch Vereinbarung längerer Zahlungsziele mit den Lieferanten
- Factoring einführen, d.h. Forderungen an einen externen Partner wie z.B. eine Bank verkaufen
- Leasing einführen, d.h. statt Anlagegegenstände (z.B. Fahrzeuge oder Maschinen) zu kaufen, werden sie geleast. Damit werden die Mittelabflüsse der Investitionstätigkeit vermindert und somit der Free Cash Flow verbessert. In den Folgejahre wird jedoch der Gewinn belastet.
- Working Capital reduzieren: Dies bedeutet, dass Sie den Bestand der Vorräte (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, fertige und unfertige Erzeugnisse, Handelswaren und geleistete Anzahlungen) und der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen reduzieren und die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen erhöhen. Auch Just-In-Time-Lösungen oder Vendor Managed Inventory (VMI) sowie das Verlangen von Anzahlungen von Kunden verringern das Working Capital. Die ersten drei Punkte sind somit eigentlich Unterpunkte des Working Capital Managements.
- Veräußerung von Anlagevermögen: Nicht betriebsnotwendiges Anlagevermögen, z.B. Grundstücke und Gebäude sowie nicht mehr benötigte Maschinen und Anlagen können veräußert werden. Durch diese sogenannten Desinvestitionen erhöhte sich der Free Cash Flow. Der Nachteil dieser Maßnahmen ist, dass sie nur einmalig wirken. Die Kuh kann eben nur einmal geschlachtet werden.
Aber wie können Sie den Cash Flow aus der laufenden Geschäftstätigkeit erhöhen und den Free Cash Flow verbessern?
Dazu sei zunächst verdeutlicht, wie sich der Cash Flow aus der laufenden Geschäftstätigkeit ermittelt, dass heißt welche Prozesse im „Motor“ des Unternehmens tatsächlich Geld produzieren und welche Geld verbrauchen:
| T€ | |
|---|---|
| Einzahlungen von Kunden (für verkaufte Waren und erbrachte Dienstleistungen sowie Begleichung ausstehender Rechnungen durch Kunden und Einzahlung von Anzahlungen) | 100.000 |
| – Auszahlungen an Lieferanten (für eingekauftes Material und Dienstleistungen für das laufende Geschäft sowie Begleichung ausstehender Rechnungen an Lieferanten und Auszahlung von Anzahlungen) | -50.000 |
| – Auszahlungen an das Personal | -20.000 |
| +/- gegebenenfalls sonstige Ein- und Auszahlungen | 0 |
| = Cash Flow aus der laufenden Geschäftstätigkeit | 30.000 |
| – Auszahlungen an Lieferanten für Investitionen in das Anlagevermögen | -10.000 |
| + gegebenenfalls Einzahlungen aus dem Verkauf von Anlagevermögen | 0 |
| = Free Cash Flow | 20.000 |
Die größten Verbesserungen des Cash Flow erzielen Sie durch eine Reduktion der Auszahlungen an Lieferanten. Das Beispiel ist so gewählt, da auch in der Praxis im Durchschnitt in diesem Bereich das größte Potential zur Optimierung des Cash Flow vorliegt.
Sie können 50 Hebel zur Reduktion der Auszahlungen an Lieferanten und somit zur Verbesserung des Cash Flow sowie zur Kostensenkung nutzen. Diese lassen sich in die Kategorien Transparenz, Anforderungen, kommerzielle Optimierung und Prozesse gliedern und lauten wie folgt:
| Transparenz | |
| 1 | Ausgabenanalyse (Spend Analysis, mehrdimensionale Kostenanalyse) |
| 2 | Preisanalyse |
| 3 | Linearpreisanalyse/ Regressionsanalyse |
| 4 | Kostentreiberanalyse |
| 5 | Wertanalyse |
| 6 | Kostenstrukturanalyse |
| 7 | Ideenfindung |
| 8 | Benchmarking von Konditionen |
| 9 | Benchmarking von Prozesskosten |
| 10 | Wettbewerbsanalyse |
| 11 | Analyse des Lagerbestands |
| 12 | ABC-Analyse, XYZ-Analyse |
| Anforderungen | |
| 13 | Definition der technischen Anforderungen |
| 14 | Überspezifikationen elimnieren, Materialaustausch |
| 15 | Überführung von Stundenlohnarbeiten in werkvertragliche Leistungsverzeichnisse |
| 16 | Lieferantenworkshops |
| 17 | TCO-Analyse (Total cost of ownership) |
| 18 | Service level management |
| 19 | Design to Cost |
| 20 | Standardisierung von Sachgütern und Leistungen, Harmonisierung von Verträgen |
| 21 | Modular Sourcing, Lieferantenintegration |
| 22 | Vertragsmanagement |
| Kommerzielle Optimierung | |
| 23 | Ausschreibung und Vergabe |
| 24 | e-Auction (Auktion) |
| 25 | Mengenbündelung (Volumenbündelung) |
| 26 | Neue Lieferanten |
| 27 | Global Sourcing (Globale Beschaffung), Best Country Sourcing |
| 28 | Überprüfung Zwischenhandel |
| 29 | Forward buying |
| 30 | Preis-Arbitrage |
| 31 | Harmonisierung von Konditionen |
| 32 | Verhandlung der Vertragsbedingungen |
| 33 | Lieferantenmanagement: Lieferantenanalyse einschließlich Lieferantenprofile, Lieferantenbewertung, Lieferantenentwicklung |
| 34 | Einkaufskooperationen |
| 35 | Make or Buy / Outsourcing |
| 36 | Langfristverträge |
| 37 | Katalogmanagement |
| 38 | Preisgleitklauseln |
| 39 | Pay per Use Konzepte |
| 40 | Lieferantenbeteiligung an Einsparungen |
| Prozesse | |
| 41 | Digitale Transformation („Digitalisierung“) |
| 42 | Prozessoptimierung, Procure-to-Pay-Prozesse |
| 43 | e-Catalogue |
| 44 | e-Booking |
| 45 | Prüfung der Vertragsanwendung |
| 46 | Lieferantenentwicklung |
| 47 | Harmonisierung von Richtlinien |
| 48 | Bestandsmanagement / VMI |
| 49 | Just in Time / Kanban |
| 50 | Konsignation |
Entscheidend für Ihren Erfolg ist die für Ihr Unternehmen passende Entwicklung konkreter Maßnahmen und deren Umsetzung. Nach der praktischen Erfahrung der Meipor Consulting Group können durch diese Hebel zur Kostensenkung signfikante Einsparungen erzielt werden.
